Процесс найма выглядит просто: понять, кто тебе нужен → найти → выбрать → нанять → адаптировать в команде → сделать так, чтобы все не разбежались. Выглядит просто, но есть нюансы, которыми поделимся в сегодняшнем уроке.
<aside> 👨 Мое (Федино) отношение к найму команд поменяла Студия Лебедева. До студии я руководил разными командами от 2 до 20 человек, но все время был недоволен результатами. Я очень сильно уставал, но дедлайны в моих командах не выполнялись, результат работы был некачественным. В какой-то момент я даже отчаялся и решил, что мир так и устроен — просто люди (включая меня) склонны нарушать обещания и делать свою работу некачественно.
Студия кардинально поменяла мое отношение к найму. В первый же день меня окружали люди, которые любили свою работу. Почти у каждого студийца, которого я встречал, было чему поучиться. Чуть позже я узнал, что в этом и состояла стратегия найма студии — искать только тех людей, у которых есть чему поучиться.
Сейчас я понимаю, что самое главное, что я вынес из студии, — это принципы найма людей. О них в этом уроке и поговорим.
</aside>
<aside> 👩🦱 За время моей карьеры отношение к найму и управлению командой много раз менялось. Сначала я стремилась стать большим начальником, руководила большими командами. Потом решила, что не хочу быть руководителем, это не мое, и даже написала заметку «Глупо не отказываться руководить», которая стала одной из самых популярных на канале. Главным моим аргументом «не руководить» было то, что я хотела делать что-то своими руками, а не только чужими. И когда я начала копать, поняла, что так тоже можно. А нанимать не так страшно и скучно, как может показаться на первый взгляд. Об этом в сегодняшнем уроке.
</aside>
В подборе людей существует две крайности — «западная» и «восточная». Западный подход — жесткий: люди в нем — маленькие винтики, которых система сама производит для себя из податливого материала. Восточный — мягкий: система в нем состоит из людей, которых нанимает. Правда, как обычно, где-то в середине, но мы рассмотрим оба.
Западный
Восточный
По мере роста организации подход смещается от восточного к западному. Если вы только что открыли бизнес и нанимаете второго человека, вы не станете писать для него инструкции или тестировать на внимательность на собеседовании — вы будете ориентироваться на чуйку. И наоборот, когда вы нанимаете пятидесятого за день таксиста в «Яндекс.Такси», вам лучше бы прогнать его через тест на внимательность и вежливость.
Материал ниже — для тимлидов, которые сами нанимают людей в свои команды, и по большей части ориентирован на восточный подход. Все просто: представьте, что у вас в подчинении достаточно большая команда, скажем, из 9 человек. Если допустить, что корпоративная и инженерная культура — это сумма культуры всех участников вашей команды, то, если вы нанимаете десятого человека, вы сразу меняете 10% всей культуры.
Если вы думаете, что для того, чтобы нанять программиста, нужно написать HR-менеджеру, а через неделю выбрать из десятка подходящих, то у нас для вас плохие новости. Так будет, только если вы «Яндекс» или хотя бы у вас есть телеграм-канал, как у Феди. В остальных случаях, чтобы найти «своих», вам придется хорошо попотеть, и HR вам в этом не поможет.
В 2020 году рынок труда в ИТ — это рынок покупателя: не компания выбирает программиста, а программист выбирает компанию. Опытный джун просто выставляет резюме и за 2–3 дня получает кучу приглашений на собеседования, а за 2–3 недели — офер. Глупо рассчитывать, что в такой конкурентной среде ваш офер будет единственным и неповторимым — вас гарантированно будут сравнивать с другими. А значит, нужно заранее поработать над конкурентными преимуществами.